Referencias del sector para restaurantes

De dónde salen estos rangos

Vienen del mismo sitio que las reglas orientativas de cualquier operador: enseñanza de hostelería, prensa del sector, conversaciones con proveedores y décadas de gente repitiendo cifras que resultaron ser aproximadamente correctas. Son folclore. Folclore útil — pero folclore, y preferimos llamarlo así.

Lo decimos sin rodeos porque la alternativa es lo que hacen la mayoría de páginas de referencias: ponerle un año, un tamaño de muestra y una fuente de sonido autorizado a una cifra que nadie ha medido realmente. No podemos verificar una estadística del sector, no hemos hecho una encuesta a restaurantes europeos, y no vamos a escribir una cita que no apunte a nada. Si necesita cifras auditadas para un banco o un inversor, estas no lo son.

Para lo que sí sirven de verdad es para lo que ya usan los operadores: una lectura rápida de si una cifra es plausible, y una forma de discutir con su propia cuenta de resultados que tenga algo de forma.

Food cost: por qué la banda es tan amplia

Las cocinas se sitúan entre el veintitantos alto y el treinta y tantos medio. Los bares se sitúan mucho más bajo, porque servir una copa cuesta una fracción de emplatar un plato, y porque el coste de mercancías de un bar se concentra en un puñado de líneas que compra cada semana, en vez de repartirse entre un centenar de perecederos.

Dentro de una misma banda, lo que le mueve es la combinación de carta, no la habilidad. Un restaurante que vende mucha carne y pescado se situará en la parte alta de su rango haciéndolo todo bien; uno que vende pasta y verdura se situará en la parte baja haciendo muy poco bien. Por eso comparar su food cost con el de otro restaurante es casi irrelevante, y compararlo con su propio trimestre anterior es casi imprescindible.

La diferencia entre su food cost teórico — lo que sus recetas dicen que debería haber costado la comida que vendió — y el real es donde se esconde el dinero operativo. Una banda nunca le mostrará esa diferencia. Solo contar lo hará.

• Combinación de carta — qué platos se venden de verdad, no los de los que está orgulloso
• Precios de compra, seguidos entrega por entrega y no a fin de mes
• El porcionado, que se desvía cada vez que se incorpora un nuevo par de manos a la línea
• Mermas, deterioro y recortes, ninguno de los cuales aparece en una factura
• Comidas de personal e invitaciones, que son food cost real con otro nombre

Personal: la banda que no se lee en una carta

El personal se cita por modelo de servicio más que por tipo de cocina, porque lo que lo determina es cuánta gente necesita la sala para funcionar, no lo que sale de la pasa. Una sala de servicio completo sostiene una sección, una pasa, una barra y un salón se llenen o no las mesas. El servicio en mostrador no.

Esa es toda la razón por la que el servicio completo se sitúa varios puntos por encima del servicio limitado en las bandas convencionales. Es estructural. No se lleva una sala servida al nivel de personal de un mostrador gestionando con más mano dura — se llega ahí cambiando el modelo de servicio, que es una decisión distinta con consecuencias distintas.

La banda de bar es la más amplia de las tres, y con razón: el personal de bar es casi por completo una cuestión de horarios. Dos personas un martes flojo y cinco un sábado son un mismo local produciendo una oscilación de diez puntos, por eso el personal de bar hay que leerlo a lo largo de un mes y no de una noche.

Una cosa que las bandas casi nunca incluyen, y deberían: su propio sueldo. Si trabaja en la sala cinco días a la semana, su tiempo es un coste real, salga o no de la cuenta. Un porcentaje de personal que excluye discretamente al dueño es una cifra pensada para parecer mejor de lo que es el restaurante.

El prime cost es la cifra que decide el año

El prime cost es comida más personal total. En un restaurante independiente es la gran mayoría del gasto controlable, y decide el año. Si el prime cost está bien, la mayoría de los demás problemas se pueden sobrellevar. Si está mal, nada de lo que arregle más adelante será suficiente para importar.

El gráfico de prime cost de arriba son las dos bandas sumadas de extremo a extremo, y eso es aritmética, no una cuarta referencia. El mínimo de su banda de comida y el mínimo de su banda de personal rara vez coinciden en el mismo mes — los ingredientes más baratos suelen implicar más preparación, y más preparación implica más horas. Lea la suma como un límite exterior, no como un rango en el que deba esperar estar cómodamente.

La versión práctica: convierta el prime cost en la primera cifra que mira cada mes, y desglósela solo cuando se mueva. Dos mitades moviéndose en direcciones opuestas dentro de un prime cost estable es un restaurante normal. Un prime cost que sube un punto al mes es un restaurante con un problema que todavía no ha identificado.

Del tres al nueve por ciento es una alerta, no un objetivo

La banda general de margen neto es lo bastante baja como para sorprender a cualquiera de fuera del sector y a nadie de dentro. Un tres por ciento significa que un restaurante de 600.000 € gana 18.000 € al año — menos de lo que el dueño ganaría trabajando en la cocina de otro, por una fracción del riesgo y sin el alquiler.

A los bares se les cita más alto, y la razón es la banda de food cost de arriba: un coste de mercancías estructuralmente más bajo en lo que más se vende cae directo al resultado final. Es una ventaja del formato, no una prueba de que los operadores de bares gestionen mejor.

La banda que importa más que cualquiera de estas es la que hay debajo — si la cifra es positiva siquiera, y si sigue siéndolo después de pagar al dueño como es debido. Un restaurante que reporta un margen del 7 % sin pagar nada a su dueño está reportando un margen del 7 % sobre un negocio que no funciona.

Contexto europeo: qué podemos decirle y qué no

Somos una empresa europea — registrada en la República Checa, trabajando en checo, inglés e italiano — así que lo obvio sería publicar aquí cifras de referencia checas, eslovacas e italianas. No lo vamos a hacer, porque no las tenemos, e inventar tres rangos nacionales que suenen plausibles echaría por tierra todo lo que intenta hacer el resto de esta página.

Lo que sí se puede decir sin inventar nada es estructural, y pesa más que una media nacional. Lo primero es el IVA. Una banda no significa nada si no sabe si los ingresos de debajo son brutos o netos, y las tasas europeas difieren tanto por país y por categoría — comer en sala frente a llevar, comida frente a alcohol — que un mismo restaurante puede producir dos porcentajes de food cost notablemente distintos según qué cifra de ingresos use para dividir. Elija ingresos netos de IVA, y úselo cada mes.

Lo segundo es el coste de emplear a alguien. En buena parte de Europa, las cotizaciones sociales del empleador añaden una cantidad considerable sobre el sueldo bruto, y la proporción la fija el país, no usted. Un porcentaje de personal calculado solo con sueldos brutos encajará cómodamente en la banda y aun así estará mal. Use el coste total del empleador, cotizaciones y vacaciones incluidas, o su cifra de personal estará midiendo algo distinto de lo que describe la banda.

Lo tercero es la estacionalidad, que atrapa tanto a los pueblos de montaña como a los de costa. Una banda anual repartida uniformemente entre doce meses no describe a casi ningún restaurante europeo. Los costes fijos corren todo el año; los ingresos no. La imagen mes a mes es la que hay que usar para actuar, y la cifra anual es la que hay que usar para firmar un alquiler.

Nada de eso es una cifra, y preferimos darle tres preguntas que pueda responder sobre sus propias cuentas antes que tres medias de país que no podría comprobar.

Cómo usar una banda sin engañarse

La primera regla es la coherencia en las definiciones. Decida como decida contar — IVA incluido o no, sueldo del dueño incluido o no, comisión de reparto como ingreso perdido o como coste — cuéntelo igual cada mes. Una comparación entre dos cifras definidas de forma distinta es peor que ninguna comparación, porque produce conclusiones seguras a partir de ruido.

La segunda es que la dirección pesa más que el nivel. Un restaurante con un 34 % de food cost que sube medio punto al mes tiene más problemas que uno estable en un 36 %. La banda le dice dónde está. Solo una serie le dice hacia dónde va, y hacia dónde va es la parte que todavía puede cambiar.

La tercera es mover una sola cosa cada vez. Recalcule la carta, renegocie con dos proveedores y rehaga el cuadrante en la misma semana, y obtendrá un resultado que no podrá atribuir a nada — lo que significa que tampoco podrá repetirlo.

• Fije sus definiciones una vez, y apúntelas
• Mida cada semana; un mes es tiempo suficiente para esconder dentro una mala semana
• Compárese con su propio trimestre anterior antes de compararse con una banda
• Cambie una sola variable, y espere un periodo completo antes de leerla
• Cuente el sueldo del dueño como un coste, siempre

La única cifra de aquí que es nuestra

Creamos este software primero para nuestro propio restaurante. En un pueblo de 30.000 habitantes hicimos crecer una operación millonaria, y durante años la gestionamos como la mayoría de los independientes — a instinto, con los números reales llegando seis semanas después de cuando podrían haber servido de algo. El primer año que llevamos las cuentas en serio, ahorramos 4.000 €. No por una idea brillante. Por ver por fin adónde se iba el dinero.

Esa cifra es nuestra, está medida, y es la única de este sitio que lo está. Todo lo de arriba es la sabiduría convencional del sector, ofrecida como una forma de contrastarse. Sus propios números, contados igual cada semana, le dirán más en un mes de lo que cualquier referencia le dirá en un año.

Preguntas que hacen de verdad los operadores