Suivi du profit en restaurant

Être plein n'est pas la même chose qu'être rentable

Tout gérant l'a vécu : un mois qui donnait l'impression d'être excellent. La salle pleine, l'équipe sous tension, de bons avis. Puis les comptes arrivent et le profit est plus maigre qu'un mois calme de l'année précédente.

Un restaurant plein vous renseigne sur la demande. Il ne vous dit rien sur la marge. Le profit, c'est ce qui reste après la nourriture, la main-d'œuvre, le loyer et tout le reste, et chacun de ces postes peut bouger sans que la sensation de la salle un samedi soir ne change en rien.

Le suivi du profit en restaurant consiste à mesurer cet écart en continu, pour le découvrir en semaine deux d'un mauvais mois plutôt qu'en semaine six, une fois le mois clôturé.

Les chiffres qui méritent d'être suivis

Suivre le profit ne signifie pas tout suivre. Un petit nombre d'indicateurs, observés avec constance, bat un grand dashboard que personne n'ouvre.

Le prime cost — nourriture plus boissons plus main-d'œuvre totale — est le premier à surveiller. Il représente la majorité des dépenses contrôlables, et dans la plupart des restaurants indépendants, il détermine l'année. Si le prime cost est correct, le reste est généralement gérable. S'il ne l'est pas, rien d'autre à corriger ne suffira.

• Prime cost — coût des marchandises consommées plus main-d'œuvre totale, en pourcentage du chiffre d'affaires
• Food cost, réel face au théorique
• Coût de main-d'œuvre, réparti entre salarié et horaire
• Charges d'exploitation fixes, suivies de façon à ce qu'une anomalie ressorte
• Chiffre d'affaires au seuil de rentabilité et progression depuis le début du mois
• Ticket moyen et couverts — les deux éléments qui font bouger le chiffre d'affaires

Chaque semaine, pas chaque mois

La comptabilité mensuelle existe pour répondre aux obligations fiscales et réglementaires. Elle n'a jamais été conçue pour vous aider à piloter un restaurant, et elle ne le peut pas, parce qu'elle arrive trop tard.

Un rythme hebdomadaire change à quoi servent les chiffres. Un mois est assez long pour qu'une mauvaise semaine s'y dissimule. Une semaine est assez courte pour que vous vous souveniez encore du mercredi où la chambre froide est restée ouverte, ou du vendredi où il manquait deux personnes et où vous avez dû offrir quatre tables.

C'est pourquoi la saisie doit aussi être rapide. Si la routine hebdomadaire prend une heure, elle sera sautée précisément les semaines qui comptent le plus — les semaines chargées, qui sont exactement celles où les coûts dérapent.

Lire une tendance plutôt qu'un chiffre

Le food cost d'une seule semaine ne signifie pas grand-chose. Les livraisons arrivent de façon inégale, les inventaires oscillent, et un gros événement fausse une semaine. Le signal est dans la tendance.

Trois semaines de food cost grimpant d'un demi-point chaque semaine constituent un signal réel, même si aucune semaine prise isolément ne semble alarmante. Une semaine à 38 % après onze semaines à 31 % est généralement une erreur de comptage ou un artefact de calendrier de livraison, pas une crise.

Apprendre à distinguer ces deux situations, c'est l'essentiel de la compétence. C'est pourquoi le cours accompagne le dashboard, plutôt que d'être vendu séparément — l'outil vous donne le chiffre, et savoir ce qu'un chiffre signifie dans une vraie semaine est une tout autre affaire.

Du suivi à l'action

Un suivi qui ne change aucune décision n'est jamais que de la comptabilité aux couleurs plus jolies. L'intérêt de voir un chiffre tôt, c'est qu'il vous reste du temps pour agir tant que le mois est encore ouvert.

Si le food cost monte de deux points, vous vérifiez le portionnage et le gaspillage avant de renégocier avec les fournisseurs, parce que le portionnage se corrige plus vite et représente généralement la plus grande part. Si la main-d'œuvre augmente, vous vérifiez si le planning correspondait aux couverts, plutôt que de couper les heures de façon uniforme. Si à mi-mois le chiffre d'affaires est en dessous du seuil de rentabilité, vous savez exactement de combien vous avez besoin sur la seconde moitié, et vous pouvez décider quoi faire tant que cette seconde moitié est encore devant vous.

Ce que nous avons changé dans notre propre restaurant

Nous avons construit cela après des années à diriger à l'instinct et à clôturer l'année sans idée claire des décisions qui avaient aidé. La première année où nous avons suivi correctement, nous avons économisé 4 000 € — sur du gaspillage que nous n'avions jamais mesuré, sur des portions qui avaient dérivé, et sur une ligne fournisseur que personne n'avait examinée depuis dix-huit mois.

Rien de tout cela n'a exigé un nouveau concept, une nouvelle carte ou une opération marketing. Il a fallu voir les chiffres assez tôt pour agir en conséquence. C'est exactement à cela que servent le dashboard et le cours.