À quoi sert une référence, et à quoi elle ne sert pas
Une référence n'est pas un objectif. Personne n'a jamais amélioré un restaurant en visant délibérément 30 % de food cost. C'est un test de bon sens — une façon de se demander si le chiffre devant vous est le genre de chiffre que produit normalement un restaurant comme le vôtre, ou si quelque chose a mal tourné sans que personne ne le remarque encore.
Cette distinction compte parce que les fourchettes sont larges. Sept points de food cost séparent le haut et le bas de la plupart d'entre elles. Sur €600 000 de chiffre d'affaires annuel, sept points représentent €42 000 — la différence entre un restaurant qui paie son propriétaire et un qui ne le paie pas. Une fourchette ne peut pas vous dire où vous vous situez à l'intérieur. Seuls votre carte, vos fournisseurs et votre mise en place le peuvent.
La question utile n'est donc jamais « suis-je dans la fourchette ? ». C'est « si j'en suis en dehors, est-ce que je sais exactement pourquoi ? ». Un exploitant à 38 % de food cost qui peut expliquer que c'est un menu dégustation délibérément généreux avec un ticket à €140 maîtrise la situation. Un exploitant à 31 % qui ne peut pas dire pourquoi c'était 28 % en mars ne la maîtrise pas, même si le second chiffre paraît meilleur sur le papier.
D'où viennent ces fourchettes
Elles viennent du même endroit que les repères empiriques de tout exploitant : l'enseignement hôtelier, la presse professionnelle, les échanges avec les fournisseurs et des décennies de gens qui répètent des chiffres qui se sont révélés à peu près justes. C'est du folklore. Un folklore utile — mais du folklore, et nous préférons l'appeler ainsi.
Nous le disons sans détour parce que l'alternative, c'est ce que font la plupart des pages de références : accoler une année, une taille d'échantillon et une source à consonance sérieuse à un chiffre que personne n'a réellement mesuré. Nous ne pouvons pas vérifier une statistique sectorielle, nous n'avons pas mené d'enquête sur les restaurants européens, et nous n'écrirons pas de citation qui ne renvoie à rien. Si vous avez besoin de chiffres audités pour une banque ou un investisseur, ce ne sont pas eux.
Ce à quoi elles servent réellement, c'est ce que les exploitants en font déjà : une lecture rapide pour savoir si un chiffre est plausible, et une façon de confronter votre propre compte de résultat à quelque chose qui a une forme.
Food cost : pourquoi la fourchette est si large
Les cuisines se situent entre le haut des vingt et le milieu des trente. Les bars se situent bien plus bas, parce que servir un spiritueux coûte une fraction de dresser un plat, et parce que le coût des marchandises d'un bar se concentre sur une poignée de lignes achetées chaque semaine plutôt que réparti sur une centaine de produits périssables.
À l'intérieur d'une même fourchette, ce qui vous fait bouger, c'est le mix de la carte, pas le savoir-faire. Un restaurant qui vend beaucoup de bœuf et de poisson se situera en haut de sa fourchette en faisant tout bien ; un autre qui vend des pâtes et des légumes se situera en bas en faisant très peu de choses bien. C'est pourquoi comparer votre food cost à celui d'un autre restaurant n'a presque aucun sens, et le comparer à votre propre trimestre précédent est presque indispensable.
L'écart entre votre food cost théorique — ce que vos fiches techniques disent que la nourriture vendue aurait dû coûter — et votre food cost réel est là où se cache l'argent opérationnel. Une fourchette ne vous montrera jamais cet écart. Seul le comptage le fera.
- Le mix de carte — quels plats se vendent vraiment, pas ceux dont vous êtes fier
- Les prix d'achat, suivis livraison par livraison plutôt qu'en fin de mois
- Le portionnage, qui dérive chaque fois qu'une nouvelle paire de mains rejoint la ligne
- Les pertes, la casse et les parures, dont rien n'apparaît sur une facture
- Les repas du personnel et les invitations, qui sont du vrai food cost déguisé
Personnel : la fourchette qu'on ne lit pas sur une carte
Le personnel se cite par modèle de service plutôt que par type de cuisine, car ce qui le détermine, c'est le nombre de personnes nécessaires pour faire tourner la salle, pas ce qui sort du pass. Une salle en service complet fait vivre une section, un pass, un bar et une salle, que les tables se remplissent ou non. Le service au comptoir, non.
C'est toute la raison pour laquelle le service complet se situe plusieurs points au-dessus du service limité dans les fourchettes conventionnelles. C'est structurel. On ne fait pas descendre une salle servie au niveau de personnel d'un comptoir en gérant plus durement — on y arrive en changeant de modèle de service, ce qui est une décision différente avec des conséquences différentes.
La fourchette du bar est la plus large des trois, et à juste titre : le personnel de bar est presque entièrement une question de planning. Deux personnes un mardi calme et cinq un samedi, c'est un même établissement produisant un écart de dix points, c'est pourquoi le personnel de bar doit se lire sur un mois plutôt que sur une soirée.
Une chose que les fourchettes n'incluent presque jamais, et devraient inclure : votre propre rémunération. Si vous travaillez en salle cinq jours par semaine, votre temps est un coût réel, qu'il sorte ou non de la caisse. Un pourcentage de personnel qui exclut discrètement le propriétaire est un chiffre conçu pour paraître meilleur que ne l'est le restaurant.
Le prime cost est le chiffre qui décide de l'année
Le prime cost, c'est l'alimentation plus le personnel total. Dans un restaurant indépendant, il représente la grande majorité des dépenses maîtrisables, et il décide de l'année. Si le prime cost est bon, la plupart des autres problèmes sont surmontables. S'il est mauvais, rien de ce que vous corrigerez en aval ne sera assez important pour compter.
Le graphique de prime cost ci-dessus, ce sont les deux fourchettes additionnées bout à bout, et c'est de l'arithmétique, pas une quatrième référence. Le bas de votre fourchette alimentation et le bas de votre fourchette personnel coïncident rarement le même mois — des ingrédients moins chers signifient généralement plus de préparation, et plus de préparation signifie plus d'heures. Lisez la somme comme une limite extérieure, pas comme une plage dans laquelle vous devriez confortablement vous situer.
La version pratique : faites du prime cost le seul chiffre que vous regardez en premier chaque mois, et ne le décomposez que quand il bouge. Deux moitiés qui évoluent en sens opposés dans un prime cost stable, c'est un restaurant ordinaire. Un prime cost qui grimpe d'un point par mois, c'est un restaurant avec un problème qu'il n'a pas encore identifié.
Trois à neuf pour cent, c'est un signal d'alerte, pas un objectif
La fourchette générale de marge nette est assez basse pour surprendre tout le monde en dehors du secteur et personne à l'intérieur. Trois pour cent signifie qu'un restaurant à €600 000 dégage €18 000 par an — moins que ce que le propriétaire gagnerait en travaillant dans la cuisine de quelqu'un d'autre, pour une fraction du risque et sans le bail.
Les bars sont cités plus haut, et la raison est la fourchette de food cost ci-dessus : un coût des marchandises structurellement plus bas sur ce qui se vend le plus se répercute directement sur le résultat final. C'est un avantage du format, pas la preuve que les exploitants de bars gèrent mieux.
La fourchette qui compte plus que toutes les autres, c'est celle en dessous — si le chiffre est ne serait-ce que positif, et s'il le reste une fois le propriétaire correctement rémunéré. Un restaurant qui annonce une marge de 7 % sans rien verser à son propriétaire annonce une marge de 7 % sur une entreprise qui ne fonctionne pas.
Contexte européen : ce que nous pouvons vous dire et ce que nous ne pouvons pas
Nous sommes une entreprise européenne — immatriculée en République tchèque, travaillant en tchèque, en anglais et en italien — donc la chose évidente à publier ici serait des chiffres de référence tchèques, slovaques et italiens. Nous n'allons pas le faire, parce que nous ne les avons pas, et inventer trois fourchettes nationales à l'air plausible détruirait tout ce que le reste de cette page essaie de faire.
Ce qui peut être dit sans rien inventer est structurel, et cela pèse plus qu'une moyenne nationale. Le premier point, c'est la TVA. Une fourchette ne veut rien dire tant que vous ne savez pas si le chiffre d'affaires en dessous est brut ou net, et les taux européens diffèrent assez selon le pays et la catégorie — sur place contre à emporter, nourriture contre alcool — pour qu'un même restaurant puisse produire deux pourcentages de food cost sensiblement différents selon le chiffre de chiffre d'affaires utilisé pour diviser. Choisissez le net de TVA, et utilisez-le chaque mois.
Le deuxième, c'est le coût d'employer quelqu'un. Dans une bonne partie de l'Europe, les cotisations sociales patronales ajoutent un montant substantiel au-dessus du salaire brut, et la proportion est fixée au niveau national, pas par vous. Un pourcentage de personnel calculé uniquement sur les salaires bruts se situera confortablement dans la fourchette et sera quand même faux. Utilisez le coût employeur complet, cotisations et congés payés compris, sinon votre chiffre de personnel mesure autre chose que ce que décrit la fourchette.
Le troisième, c'est la saisonnalité, qui piège aussi bien les villes de montagne que les villes côtières. Une fourchette annuelle répartie uniformément sur douze mois ne décrit presque aucun restaurant européen. Les coûts fixes courent toute l'année ; le chiffre d'affaires, non. L'image mois par mois est celle sur laquelle agir, et le chiffre annuel est celui pour signer un bail.
Rien de tout cela n'est un chiffre, et nous préférons vous donner trois questions auxquelles vous pouvez répondre sur vos propres comptes plutôt que trois moyennes nationales que vous ne pourriez pas vérifier.
Comment utiliser une fourchette sans se mentir à soi-même
La première règle est la cohérence des définitions. Quelle que soit la façon dont vous décidez de compter — TVA incluse ou non, rémunération du propriétaire incluse ou non, commission de livraison comptée comme chiffre d'affaires perdu ou comme coût — comptez de la même façon chaque mois. Une comparaison entre deux chiffres définis différemment est pire qu'aucune comparaison, car elle produit des conclusions assurées à partir de bruit.
La deuxième, c'est que la direction compte plus que le niveau. Un restaurant à 34 % de food cost qui dérive d'un demi-point par mois a plus de problèmes qu'un restaurant stable à 36 %. La fourchette vous dit où vous êtes. Seule une série vous dit où vous allez, et où vous allez est la partie que vous pouvez encore changer.
La troisième, c'est de ne changer qu'une chose à la fois. Recalculez la carte, renégociez avec deux fournisseurs et refaites le planning la même semaine, et vous obtiendrez un résultat que vous ne pourrez attribuer à rien — ce qui signifie que vous ne pourrez pas non plus le reproduire.
- Fixez vos définitions une fois pour toutes, et notez-les
- Mesurez chaque semaine ; un mois est assez long pour cacher dedans une mauvaise semaine
- Comparez-vous à votre propre trimestre précédent avant de vous comparer à une fourchette
- Changez une seule variable, puis attendez une période complète avant de la lire
- Comptez toujours la rémunération du propriétaire comme un coût
Le seul chiffre ici qui soit le nôtre
Nous avons créé ce logiciel d'abord pour notre propre restaurant. Dans une ville de 30 000 habitants, nous avons fait croître une activité à un million d'euros, et pendant des années nous l'avons gérée comme la plupart des indépendants — à l'instinct, avec les vrais chiffres arrivant six semaines après le moment où ils auraient pu être utiles. La première année où nous avons suivi rigoureusement, nous avons économisé €4 000. Pas grâce à une idée brillante. En voyant enfin où partait l'argent.
Ce chiffre est le nôtre, il est mesuré, et c'est le seul de ce site qui le soit. Tout ce qui précède est la sagesse conventionnelle du secteur, offerte comme une forme à laquelle vous comparer. Vos propres chiffres, comptés de la même façon chaque semaine, vous en diront plus en un mois qu'aucune référence en un an.
Obtenez le rapport de référence
Une version écrite plus longue de cette page : les fourchettes, le raisonnement derrière chacune, et les questions à se poser quand vos propres chiffres tombent en dehors.
Il n'est pas terminé, donc il n'y a rien à télécharger et aucun PDF n'attend derrière cette case. Laissez votre adresse et il partira dès qu'il sera écrit. Si cela ne vaut pas une adresse e-mail à vos yeux, fermez l'onglet avec notre bénédiction — toute la page est ci-dessus et rien n'y est restreint.
Les questions que se posent vraiment les exploitants
Quel pourcentage de food cost est bon pour un restaurant ?
Le prime cost est-il plus important que le food cost ?
Pourquoi la fourchette de marge bénéficiaire des restaurants est-elle si basse ?
Ces références s'appliquent-elles aux restaurants européens ?
Que dois-je faire si mon restaurant se situe hors de toutes les fourchettes ?
Voyez plutôt vos propres chiffres
Une fourchette, c'est le restaurant de quelqu'un d'autre. Le dashboard vous montre le vôtre — food cost, personnel, break-even et la direction que prennent les trois — en quelques minutes par semaine. Trois jours gratuits, sans carte.
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