Come calcolare e ridurre il food cost nel suo ristorante

Perché il food cost decide l'anno

Il food cost non è una voce contabile. È il registro continuo di ogni decisione presa tra la porta delle consegne e il piatto: cosa ha ordinato, quanto l'ha pagato, cosa è stato preparato, cosa è finito nel bidone, cosa è stato regalato e cosa è uscito dal locale senza far rumore. Prese una per una, sono decisioni troppo piccole per discuterne. Sommate, di solito sono la differenza tra un anno che paga il titolare e uno che non lo paga.

Due ristoranti possono sembrare identici visti dalla sala e avere quattro punti di food cost di distanza. Stessi coperti, stesso brusio, stesse recensioni, stesso sabato. Su seicentomila euro di ricavi food, quattro punti sono ventiquattromila euro. Non è un errore di arrotondamento, è uno stipendio, ed è invisibile a chiunque si trovi lì dentro.

Per questo il food cost è il primo numero che diciamo a un operatore di mettere sotto controllo. Non perché sia la misura più sofisticata — non lo è — ma perché si muove più in fretta, reagisce più in fretta e dipende quasi interamente da te. L'affitto è una trattativa ogni cinque anni. Il food cost è una decisione che prende quaranta volte al giorno.

La formula è la parte facile

La percentuale di food cost è la rimanenza iniziale più gli acquisti, meno la rimanenza finale, diviso i ricavi food dello stesso periodo. Quasi sicuramente lo sapevi già. Lo sanno quasi tutti gli operatori, e quasi tutti gli operatori non sanno comunque dirti quanto era il numero la settimana scorsa.

Questo è il vero problema, e non c'entra nulla con l'aritmetica. L'ostacolo non è mai stata la formula. L'ostacolo è avere il numero abbastanza presto da poterci fare qualcosa.

Un dato mensile che arriva insieme alla contabilità descrive un mese già chiuso. La merce è stata mangiata, gli sprechi sono lontani e i turni che avresti cambiato sono passati cinque settimane fa. Sta leggendo un'autopsia e la chiami report. Il settimanale non è una versione più rigorosa del mensile: è uno strumento diverso, perché una settimana è abbastanza corta da ricordarti ancora che cosa è andato storto.

• La chiusura mensile le dice cosa è successo. Il numero settimanale le permette di cambiare quello che sta succedendo.
• Stesso giorno della settimana, stesso metodo, stessi articoli: la confrontabilità conta più della precisione.
• Un inventario imperfetto fatto ogni lunedì vale più di un inventario perfetto fatto due volte l'anno.
• Il segnale è la tendenza. Una singola settimana, da sola, non dice quasi nulla.

Reale, teorico e lo scarto tra i due

Un numero da solo non le dice cosa sistemare. Due sì.

Il food cost teorico è quello che il suo menù produrrebbe se ogni piatto uscisse esattamente come è stato costificato, pesato su ciò che vende davvero. Il food cost reale è quello che è successo per davvero. La distanza tra i due è la sua perdita operativa, ed è espressa in euro.

Quella distanza vale più di ciascuno dei due numeri presi da solo, perché separa due problemi che sul conto economico sembrano identici e che si risolvono in modi opposti. Uno scarto ampio è un problema di esecuzione: porzioni, sprechi, deterioramento, cose non registrate. Rivedere i prezzi del menù non lo tocca minimamente. Uno scarto stretto ma su un valore alto è un problema di prezzi e di mix di menù. E nemmeno stringere le porzioni serve a qualcosa.

La maggior parte degli operatori sbaglia la diagnosi la prima volta e passa un trimestre a sistemare con cura la cosa che già funzionava. Avere entrambi i numeri davanti elimina la scommessa. È lì che sta gran parte del valore del misurare.

Da dove arrivano davvero i risparmi

Quando il food cost sale, il primo istinto è chiamare i fornitori. I prezzi contano, certo. Ma nel nostro ristorante raramente erano la voce più pesante: le perdite più grosse erano interne, poco affascinanti e interamente nelle nostre mani.

• Porzioni che si sono allargate. Dieci grammi in più su una proteina non si notano al pass e costano migliaia di euro in un anno.
• Preparazioni per un giorno che non è mai arrivato: il prep del giovedì per un venerdì rimasto vuoto.
• Merce deteriorata perché ha ordinato per la settimana che speravi, non per quella che ha avuto.
• Pasti del personale, omaggi e piatti rifatti mai costificati e mai registrati.
• Consegne fatturate per intero e consegnate in parte, firmate senza essere pesate.
• Ammanchi: di solito più piccoli di quanto i titolari temano, e quasi sempre più grandi di quanto controllino.

Niente di tutto questo arriva su una fattura

Ogni voce di quell'elenco ha una cosa in comune: nessun fornitore te la fatturerà mai. Non esiste, su nessun documento nel suo ufficio, una riga che dice “porzioni allargate” o “preparato per un venerdì mai arrivato”. Queste perdite compaiono in un posto solo: nello scarto tra quello che ha comprato e quello che ha venduto.

Che è esattamente ciò che misura un food cost settimanale, ed è il motivo per cui continuiamo a insistere. Non può ridurre una perdita che non ha mai visto. Chi inizia a monitorare ogni settimana raramente scopre un problema clamoroso; ne scopre è piccoli, nessuno dei quali sarebbe sopravvissuto a uno sguardo attento, e tutti in corso da anni.

Perché quasi tutti i progetti sul food cost muoiono alla terza settimana

Gli operatori raramente falliscono per mancanza di metodo. Falliscono perché il metodo che gli è stato consegnato richiede un'ora al giorno, e i ristoranti quell'ora non ce l'hanno.

Le settimane in cui il numero le serve di più sono quelle piene. Ed è proprio in quelle settimane che nessuno apre il foglio di calcolo. Così un sistema che sopravvive solo nelle settimane tranquille è un sistema che riporta le settimane sbagliate — e per giunta lascia buchi nella tendenza proprio dove la tendenza stava per dirti qualcosa.

Qualunque cosa tu costruisca deve reggere una settimana di servizio vera: corta, sempre uguale e abbastanza noiosa da farla il lunedì mattina senza doverci pensare. È questo vincolo a dover guidare ogni scelta sugli strumenti, non il contrario. Una sofisticazione che le costa la costanza è sempre un cattivo affare.

Quanto è valso per noi

Abbiamo costruito la nostra versione di tutto questo per il nostro ristorante, in un paese di trentamila abitanti, dopo anni passati ad andare a istinto e a chiudere l'anno senza sapere quali decisioni avessero funzionato. Il primo anno in cui abbiamo monitorato come si deve abbiamo risparmiato €4,000. Non grazie a un nuovo concept, non a un aumento dei prezzi, non a una spinta di marketing: solo vedendo finalmente da dove i soldi se ne stavano andando da sempre.

Quella cifra non è una proiezione e non è un caso studio comprato. Sono i nostri conti, ed è il motivo per cui tutto questo esiste.

Parti da un numero, questa settimana

Se non ha mai monitorato il food cost ogni settimana, non cominciare costruendo un sistema. Tira fuori un numero questa settimana, con quello che già ha. Poi rifallo la settimana dopo. Il valore comincia dal secondo numero, perché una direzione di marcia le dice cose che un livello non potrà mai dirti.

Se preferisci non costruire e non mantenere alcun foglio di calcolo, è questo il lavoro che fa master.restaurant: inserisci ricavi, acquisti, inventario e costo del personale, e le restituisce food cost, costo del personale e break-even senza formule di cui qualcuno debba prendersi cura. La demo di tre giorni gira sui suoi numeri e non chiede la carta, e se si merita il posto, l'accesso a vita è €499, pagato una volta sola.

In ogni caso la disciplina è la stessa, ed è la parte che conta. Vedere il numero abbastanza presto da poterci agire, quando c'è ancora un mese davanti in cui agire.