Monitoraggio del profitto del ristorante

Pieno non è lo stesso che redditizio

Ogni gestore lo ha vissuto: un mese che sembrava eccellente. La sala piena, la squadra al limite, le recensioni buone. Poi arrivano i conti e il profitto è più magro di un mese tranquillo dell'anno precedente.

Un ristorante pieno le parla della domanda. Non le dice nulla sul margine. Il profitto è ciò che resta dopo cibo, personale, affitto e tutto il resto, e ognuna di queste voci può muoversi senza cambiare minimamente come si percepisce la sala un sabato sera.

Il monitoraggio del profitto del ristorante è la pratica di misurare quel divario in modo continuo, così lo scopre nella seconda settimana di un mese negativo invece che nella sesta, dopo che si è chiuso.

I numeri che vale la pena monitorare

Monitorare il profitto non significa monitorare tutto. Un piccolo numero di indicatori, osservati con costanza, batte una grande dashboard che nessuno apre.

Il prime cost — cibo più bevande più manodopera totale — è il primo da tenere d'occhio. Rappresenta la maggior parte della spesa controllabile, e nella maggior parte dei ristoranti indipendenti decide l'andamento dell'anno. Se il prime cost è giusto, il resto è di solito gestibile. Se è sbagliato, nient'altro che aggiusti sarà sufficiente.

• Prime cost — costo delle merci consumate più manodopera totale, come percentuale del fatturato
• Food cost, reale rispetto al teorico
• Costo del lavoro, diviso tra fisso e orario
• Spese operative fisse, monitorate in modo che un'anomalia risalti
• Fatturato di break-even e progresso dall'inizio del mese
• Scontrino medio e coperti — le due cose che muovono il fatturato

Settimanale, non mensile

La contabilità mensile esiste per soddisfare fisco e adempimenti normativi. Non è mai stata pensata per aiutarla a gestire un ristorante, e non può farlo, perché arriva troppo tardi.

Un ritmo settimanale cambia a cosa servono i numeri. Un mese è abbastanza lungo perché una settimana negativa vi si nasconda dentro. Una settimana è abbastanza breve da farle ricordare ancora il mercoledì in cui la cella frigo è rimasta aperta, o il venerdì in cui mancavano due persone e ha dovuto offrire a quattro tavoli.

Per questo anche l'inserimento dei dati deve essere rapido. Se la routine settimanale richiede un'ora, verrà saltata proprio nelle settimane che contano di più — quelle intense, che sono esattamente le settimane in cui i costi sfuggono di mano.

Leggere un trend invece di un numero

Il food cost di una singola settimana significa molto poco. Le consegne arrivano in modo irregolare, gli inventari oscillano, e un grande evento distorce una settimana. Il segnale sta nel trend.

Tre settimane di food cost che sale di mezzo punto a settimana sono un segnale reale, anche se nessuna singola settimana sembra allarmante. Una settimana al 38% dopo undici settimane al 31% è di solito un errore di conteggio o un artefatto della tempistica delle consegne, non una crisi.

Imparare a distinguere queste due cose è la maggior parte dell'abilità. Per questo il corso sta accanto alla dashboard, invece di essere venduto separatamente — lo strumento le dà il numero, e sapere cosa significhi un numero in una settimana reale è una cosa completamente diversa.

Dal monitoraggio all'azione

Un monitoraggio che non cambia nessuna decisione è solo contabilità con colori più belli. Il senso di vedere un numero presto è che ha ancora tempo per agire finché il mese è ancora aperto.

Se il food cost sale di due punti, controlla prima il porzionamento e gli scarti prima di rinegoziare con i fornitori, perché il porzionamento si corregge più in fretta ed è di solito la quota maggiore. Se sale il costo del lavoro, controlla se il turno corrispondeva ai coperti invece di tagliare le ore in modo indiscriminato. Se a metà mese il fatturato è sotto il break-even, sa esattamente quanto le serve nella seconda metà, e può decidere cosa fare finché quella seconda metà è ancora davanti.

Cosa abbiamo cambiato nel nostro ristorante

Abbiamo costruito questo dopo anni di gestione a intuito e chiusura dell'anno senza un'idea chiara di quali decisioni avessero aiutato. Il primo anno in cui abbiamo monitorato seriamente, abbiamo risparmiato 4.000 € — da scarti che non avevamo mai misurato, da porzioni che si erano spostate, e da una voce di un fornitore che nessuno aveva controllato in diciotto mesi.

Niente di tutto ciò ha richiesto un nuovo concept, un nuovo menu o una campagna di marketing. Ha richiesto di vedere i numeri abbastanza presto da poterci agire sopra. È esattamente a questo che servono la dashboard e il corso.