Acompanhamento do lucro do restaurante

Estar cheio não é o mesmo que ser lucrativo

Todo o operador já passou por isto: um mês que pareceu excelente. A sala cheia, a equipa no limite, as avaliações boas. Depois chegam as contas e o lucro é mais magro do que num mês calmo do ano anterior.

Um restaurante cheio fala-lhe sobre a procura. Não lhe diz nada sobre a margem. O lucro é o que resta depois da comida, da mão de obra, da renda e de tudo o resto, e qualquer um destes fatores pode mudar sem que se altere em nada a sensação da sala num sábado à noite.

O acompanhamento do lucro do restaurante é a prática de medir essa lacuna continuamente, para que descubra na segunda semana de um mau mês, em vez de na sexta semana depois de ele ter fechado.

Os números que vale a pena acompanhar

Acompanhar o lucro não significa acompanhar tudo. Um pequeno número de indicadores, observados com consistência, vence um grande dashboard que ninguém abre.

O prime cost — comida mais bebida mais mão de obra total — é o primeiro a observar. É a maior parte da despesa controlável, e na maioria dos restaurantes independentes decide o ano. Se o prime cost estiver certo, o resto costuma ser gerível. Se estiver errado, mais nada do que corrija será suficiente.

• Prime cost — custo das mercadorias consumidas mais mão de obra total, como percentagem da faturação
• Food cost, real face ao teórico
• Custo de mão de obra, dividido entre fixo e à hora
• Despesas operacionais fixas, acompanhadas de forma que um desvio se destaque
• Faturação de break-even e progresso desde o início do mês
• Conta média e número de clientes — as duas coisas que movem a faturação

Semanal, não mensal

A contabilidade mensal existe para cumprir obrigações fiscais e regulamentares. Nunca foi concebida para o ajudar a gerir um restaurante, e não o consegue fazer, porque chega tarde demais.

Um ritmo semanal muda para que servem os números. Um mês é suficientemente longo para uma má semana se esconder dentro dele. Uma semana é suficientemente curta para ainda se lembrar da quarta-feira em que a câmara frigorífica ficou aberta, ou da sexta-feira em que faltaram duas pessoas e teve de oferecer quatro mesas.

É por isso que a introdução de dados também tem de ser rápida. Se a rotina semanal demora uma hora, vai ser saltada precisamente nas semanas que mais contam — as movimentadas, que são exatamente as semanas onde os custos disparam.

Ler uma tendência em vez de um número

O food cost de uma única semana significa muito pouco. As entregas chegam de forma irregular, as contagens de inventário oscilam, e um grande evento distorce uma semana. O sinal está na tendência.

Três semanas de food cost a subir meio ponto por semana são um sinal real, mesmo que nenhuma semana individual pareça alarmante. Uma semana a 38% depois de onze semanas a 31% costuma ser um erro de contagem ou um artefacto da calendarização das entregas, não uma crise.

Aprender a distinguir estas duas situações é a maior parte da competência. É por isso que o curso está ao lado do dashboard, em vez de ser vendido em separado — a ferramenta dá-lhe o número, e saber o que um número significa numa semana real é uma coisa completamente diferente.

Do acompanhamento à ação

Um acompanhamento que não muda nenhuma decisão é apenas contabilidade com cores mais bonitas. O sentido de ver um número cedo é que ainda tem tempo para agir enquanto o mês ainda está aberto.

Se o food cost sobe dois pontos, verifica primeiro o porcionamento e o desperdício antes de renegociar com fornecedores, porque o porcionamento se corrige mais depressa e costuma ser a maior parte do problema. Se a mão de obra sobe, verifica se a escala correspondia aos clientes, em vez de cortar horas de forma generalizada. Se a meio do mês a faturação está abaixo do break-even, sabe exatamente quanto precisa na segunda metade, e pode decidir o que fazer enquanto essa segunda metade ainda está pela frente.

O que mudámos no nosso próprio restaurante

Construímos isto depois de anos a gerir por instinto e a fechar o ano sem uma ideia clara de que decisões tinham ajudado. No primeiro ano em que acompanhámos como deve ser, poupámos 4 000 € — de desperdício que nunca tínhamos medido, de doses que se tinham desviado, e de uma linha de fornecedor que ninguém tinha revisto em dezoito meses.

Nada disto exigiu um novo conceito, uma nova carta ou uma campanha de marketing. Exigiu ver os números com antecedência suficiente para agir sobre eles. É exatamente para isso que servem o dashboard e o curso.