Benchmark per ristoranti

Da dove vengono questi intervalli

Vengono dallo stesso posto da cui vengono le regole empiriche di tutti gli operatori: formazione alberghiera, stampa di settore, conversazioni con i fornitori e decenni di persone che ripetono cifre rivelatesi grosso modo giuste. Sono folklore. Folklore utile — ma folklore, e preferiamo chiamarlo così.

Lo diciamo apertamente perché l'alternativa è quello che fa la maggior parte delle pagine di benchmark: attaccare un anno, una dimensione campionaria e una fonte dal suono autorevole a un numero che nessuno ha davvero misurato. Non possiamo verificare una statistica di settore, non abbiamo condotto un'indagine sui ristoranti europei e non scriveremo una citazione che rimanda al nulla. Se le servono cifre certificate per una banca o un investitore, non sono queste.

Ciò per cui funzionano davvero è quello per cui gli operatori già le usano: una lettura rapida della plausibilità di un numero e un modo per discutere con il suo conto economico avendo un riferimento di forma.

Food cost: perché la fascia è così ampia

Le cucine si collocano tra la fine dei venti e la metà dei trenta punti percentuali. I bar stanno molto più in basso, perché versare un distillato costa una frazione di un piatto impiattato e perché il costo del venduto di un bar è concentrato su una manciata di referenze acquistate ogni settimana, invece di essere distribuito su cento voci deperibili.

Dentro una singola fascia, ciò che la sposta è il mix di menu, non la bravura. Un ristorante che vende molta carne di manzo e pesce starà nella parte alta del suo intervallo pur facendo tutto bene; uno che vende pasta e verdure starà in fondo pur facendo poco di buono. Per questo confrontare il suo food cost con quello di un altro ristorante è quasi privo di senso, mentre confrontarlo con il suo trimestre precedente è quasi indispensabile.

Lo scarto tra il suo food cost teorico — quanto, secondo le ricette, avrebbe dovuto costare il cibo venduto — e quello reale è dove si nascondono i soldi operativi. Una fascia non le mostrerà mai quello scarto. Solo il conteggio lo farà.

• Mix di menu — quali piatti vendono davvero, non quelli di cui va fiero
• Prezzi d'acquisto, tracciati consegna per consegna invece che a fine mese
• Le porzioni, che si spostano ogni volta che entri una nuova persona in linea
• Sprechi, deterioramento e scarti di lavorazione, che non compaiono su nessuna fattura
• Pasti del personale e omaggi, che sono food cost reale con un altro cappello

Lavoro: la fascia che non si legge dal menu

Il lavoro viene indicato per modello di servizio invece che per cucina, perché ciò che lo determina è quante persone servono per far girare la sala, non cosa esce dal pass. Una sala con servizio al tavolo regge un rango, un pass, un bar e una sala che i tavoli si riempiano o no. Il servizio al banco no.

È tutta qui la ragione per cui il servizio completo sta diversi punti sopra il servizio limitato nelle fasce convenzionali. È strutturale. Non porti una sala servita al costo del lavoro del servizio al banco gestendo con più energia: ci arrivi cambiando modello di servizio, che è una decisione diversa con conseguenze diverse.

La fascia del bar è la più ampia delle tre, e onestamente: il lavoro al bar è quasi interamente una questione di turni. Due persone in un martedì lento e cinque il sabato è un solo locale che produce dieci punti di oscillazione, ed è per questo che il lavoro di un bar va letto sul mese e non sulla serata.

Una cosa che le fasce non includono quasi mai, e dovrebbero: il suo compenso. Se lavori in sala cinque giorni a settimana, il suo lavoro è un costo reale, che esca o no dal conto. Una percentuale di lavoro che esclude in silenzio il titolare è un numero costruito per far sentire meglio di quanto stia il ristorante.

Il prime cost è il numero che decide l'anno

Il prime cost è il food cost più il costo totale del lavoro. In un ristorante indipendente è la gran parte della spesa controllabile, e decide l'anno. Se il prime cost è giusto, quasi tutti gli altri problemi sono sopravvivibili. Se è sbagliato, nulla di ciò che sistemi a valle sarà abbastanza grande da contare.

Il grafico del prime cost qui sopra è la somma delle due fasce, e quella è aritmetica, non un quarto benchmark. L'estremo basso della sua fascia food e quello della sua fascia lavoro raramente capitano nello stesso mese: materie prime più economiche di solito significano più preparazione, e più preparazione significa più ore. Leggi la somma come un limite esterno, non come un intervallo in cui aspettarti di stare comodamente.

La versione pratica: faccia del prime cost il primo numero che guarda ogni mese, e lo scomponga solo quando si muove. Due metà che si muovono in direzioni opposte dentro un prime cost stabile sono un ristorante normale. Un prime cost che sale di un punto al mese è un ristorante con un problema che non ha ancora individuato.

Dal tre al nove per cento è un avvertimento, non un obiettivo

La fascia generale del margine netto è abbastanza bassa da sorprendere chiunque fuori dal settore e nessuno dentro. Il tre per cento significa che un ristorante da €600.000 porta a casa €18.000 in un anno — meno di quanto il titolare guadagnerebbe lavorando nella cucina di qualcun altro, con una frazione del rischio e senza contratto d'affitto.

I bar sono indicati più in alto, e il motivo è la fascia del food cost vista sopra: un costo del venduto strutturalmente più basso su ciò che vendi di più cade diritto sull'ultima riga. È un vantaggio del formato, non la prova che i gestori di bar tengano la barca più stretta.

La fascia che conta più di tutte queste è quella sottostante: se il numero sia positivo, e se resti positivo dopo aver pagato il titolare come si deve. Un ristorante che dichiara un margine del 7% senza pagare nulla al proprio titolare sta dichiarando un margine del 7% su un'attività che non funziona.

Contesto europeo: cosa possiamo e cosa non possiamo dirti

Questa è un'azienda europea — registrata nella Repubblica Ceca, che lavora in ceco, inglese e italiano — quindi la cosa ovvia da pubblicare qui sarebbero benchmark cechi, slovacchi e italiani. Non lo faremo, perché non li abbiamo, e inventare tre intervalli nazionali dall'aria plausibile disferebbe tutto ciò che il resto di questa pagina cerca di fare.

Ciò che si può dire senza inventare nulla è strutturale, e conta più di una media nazionale. La prima cosa è l'IVA. Una fascia non significa niente se non sa se il fatturato sotto è lordo o netto, e le aliquote europee differiscono abbastanza per Paese e per categoria — consumo sul posto contro asporto, cibo contro alcolici — che uno stesso ristorante può produrre due percentuali di food cost sensibilmente diverse a seconda del fatturato per cui divide. Scegli il netto IVA, e usalo ogni mese.

La seconda è il costo di avere un dipendente. In gran parte d'Europa i contributi a carico del datore di lavoro aggiungono una quota consistente sopra il lordo, e la proporzione la fissa lo Stato, non tu. Una percentuale di lavoro costruita solo sui salari lordi starà comoda dentro la fascia e sarà comunque sbagliata. Usa il costo aziendale pieno, contributi e ferie inclusi, altrimenti il suo dato sul lavoro sta misurando una cosa diversa da quella che la fascia descrive.

La terza è la stagionalità, che coglie in fallo tanto i paesi di montagna quanto quelli di mare. Una fascia annuale distribuita in modo uniforme su dodici mesi non descrive quasi nessun ristorante europeo. I costi fissi corrono tutto l'anno; il fatturato no. Il quadro mese per mese è quello su cui agire, quello annuale è quello su cui firmare un contratto d'affitto.

Niente di tutto questo è un numero, e preferiamo darti tre domande a cui può rispondere sui suoi conti piuttosto che tre medie nazionali che non potresti verificare.

Come usare una fascia senza mentire a te stesso

La prima regola è la coerenza delle definizioni. In qualunque modo decidi di contare — IVA dentro o fuori, compenso del titolare dentro o fuori, commissioni del delivery come mancato ricavo o come costo — contalo allo stesso modo ogni mese. Il confronto tra due numeri definiti in modo diverso è peggio di nessun confronto, perché produce conclusioni sicure a partire dal rumore.

La seconda è che la direzione conta più del livello. Un ristorante al 34% di food cost che sale di mezzo punto al mese è più nei guai di uno fermo al 36%. La fascia le dice dove è. Solo una serie le dice dove sta andando, e dove sta andando è la parte che può ancora cambiare.

La terza è muovere una cosa alla volta. Ricalcola i costi del menu, rinegozia due fornitori e rifai i turni nella stessa settimana e otterrai un risultato che non può attribuire — il che significa che non può nemmeno ripeterlo.

• Fissa le definizioni una volta, e mettile per iscritto
• Misura ogni settimana; un mese è abbastanza lungo da nascondere dentro una brutta settimana
• Confrontati con il suo trimestre precedente prima che con una fascia
• Cambia una variabile, poi aspetta un periodo intero prima di leggerla
• Conta sempre il compenso del titolare come un costo

L'unico numero qui che è nostro

Abbiamo costruito questo software prima di tutto per il nostro ristorante. In una città di 30,000 abitanti abbiamo fatto crescere un'attività da un milione di dollari, e per anni l'abbiamo gestita come fa la maggior parte degli indipendenti: a istinto, con i numeri veri che arrivavano è settimane dopo il momento in cui sarebbero stati utili. Il primo anno in cui abbiamo tracciato i dati come si deve, abbiamo risparmiato €4.000. Non grazie a un'idea brillante. Perché finalmente vedevamo da dove usciva il denaro.

Quella cifra è nostra, è misurata, ed è l'unica su questo sito a esserlo. Tutto quanto sopra è il sapere convenzionale del settore, offerto come forma con cui confrontarsi. I suoi numeri, contati allo stesso modo ogni settimana, le diranno di più in un mese di quanto qualsiasi benchmark le dirà in un anno.

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