Benchmarki dla restauracji

Skąd biorą się te przedziały

Z tego samego miejsca, z którego biorą się wszystkie reguły kciuka w tej branży: ze szkół gastronomicznych, z prasy branżowej, z rozmów z dostawcami i z dekad powtarzania liczb, które okazały się z grubsza trafne. To folklor. Użyteczny folklor — ale folklor, i wolimy to tak nazwać.

Mówimy to wprost, bo alternatywą jest to, co robi większość stron z benchmarkami: doklejenie roku, wielkości próby i autorytatywnie brzmiącego źródła do liczby, której nikt nie zmierzył. Nie jesteśmy w stanie zweryfikować statystyki branżowej, nie przeprowadziliśmy badania europejskich restauracji i nie napiszemy przypisu, który prowadzi donikąd. Jeśli potrzebują Państwo zaudytowanych danych dla banku albo inwestora, to nie są te dane.

Naprawdę dobrze nadają się do tego, do czego restauratorzy i tak ich używają: do szybkiej oceny, czy liczba jest w ogóle prawdopodobna, i do sporu z własnym rachunkiem wyników, który ma jakiś kształt.

Food cost: dlaczego przedział jest tak szeroki

Kuchnie mieszczą się od górnych dwudziestu kilku procent do połowy trzydziestych. Bary leżą znacznie niżej, bo nalanie alkoholu kosztuje ułamek tego, co wyłożenie dania, i bo koszt towaru w barze skupia się na kilkunastu pozycjach kupowanych co tydzień, a nie rozkłada na sto takich, które się psują.

Wewnątrz jednego przedziału przesuwa Państwa struktura karty, a nie umiejętności. Restauracja sprzedająca dużo wołowiny i ryb usiądzie przy górnej granicy, robiąc wszystko dobrze; ta sprzedająca makarony i warzywa usiądzie przy dolnej, robiąc bardzo niewiele dobrze. Dlatego porównywanie swojego food cost z cudzym jest niemal bez sensu, a porównywanie go z własnym sprzed kwartału jest niemal obowiązkowe.

Różnica między teoretycznym food cost — tym, ile według receptur powinno kosztować sprzedane jedzenie — a rzeczywistym to miejsce, w którym chowają się pieniądze operacyjne. Żaden przedział tej różnicy nie pokaże. Pokaże ją tylko liczenie.

• Struktura sprzedaży — dania, które faktycznie schodzą, a nie te, z których jesteśmy dumni
• Ceny zakupu, pilnowane dostawa po dostawie, a nie na koniec miesiąca
• Porcjowanie, które ucieka za każdym razem, gdy na linii pojawia się nowa para rąk
• Odpad, zepsucie i obieranie — nic z tego nie pojawia się na fakturze
• Posiłki pracownicze i dania na koszt lokalu, czyli food cost w innym przebraniu

Koszty osobowe: przedział, którego nie odczyta się z karty

Koszty pracy podaje się według modelu obsługi, a nie kuchni, bo decyduje o nich to, ilu ludzi potrzebuje sala, a nie to, co wychodzi z przelotki. Sala z pełną obsługą utrzymuje rewir, przelotkę, bar i kelnerów niezależnie od tego, czy stoliki się zapełnią. Obsługa przy ladzie nie.

To cały powód, dla którego pełna obsługa leży w umownych widełkach kilka punktów powyżej obsługi ograniczonej. To kwestia struktury. Sali z kelnerami nie sprowadzi się do kosztów pracy lady samym lepszym zarządzaniem — dochodzi się tam przez zmianę modelu obsługi, a to inna decyzja i inne konsekwencje.

Widełki barowe są z tych trzech najszersze i słusznie: koszty pracy w barze to niemal wyłącznie kwestia grafiku. Dwie osoby w spokojny wtorek i pięć w sobotę to jeden lokal dający dziesięciopunktowy rozrzut — dlatego koszty pracy w barze trzeba czytać przez cały miesiąc, a nie przez jeden wieczór.

Jednej rzeczy widełki prawie nigdy nie obejmują, a powinny: wynagrodzenia właściciela. Kto stoi na sali pięć dni w tygodniu, generuje realny koszt pracy niezależnie od tego, czy schodzi on z konta. Procent kosztów osobowych, który po cichu pomija właściciela, to liczba zaprojektowana tak, żeby wyglądać lepiej niż restauracja.

Prime cost to liczba, która decyduje o całym roku

Prime cost to food cost plus całkowite koszty pracy. W niezależnej restauracji to zdecydowana większość kosztów, na które ma się wpływ, i to on decyduje o roku. Jeśli prime cost jest w porządku, większość innych problemów da się przeżyć. Jeśli nie jest, nic naprawionego dalej nie będzie dość duże, żeby to zmienić.

Wykres prime cost powyżej to dwa przedziały doklejone do siebie, czyli arytmetyka, a nie czwarty benchmark. Dolna granica food cost i dolna granica kosztów pracy rzadko wypadają w tym samym miesiącu — tańszy surowiec zwykle oznacza więcej obróbki, a więcej obróbki to więcej godzin. Sumę należy czytać jako zewnętrzną granicę, a nie jako przedział, w którym powinno się wygodnie siedzieć.

Wersja praktyczna: niech prime cost będzie pierwszą liczbą, na którą patrzy się co miesiąc, i rozkładać go na części dopiero wtedy, gdy się ruszy. Dwie połówki idące w przeciwne strony przy stabilnym prime cost to zwyczajna restauracja. Prime cost rosnący o punkt miesięcznie to restauracja z problemem, którego jeszcze nie nazwano.

Od trzech do dziewięciu procent to ostrzeżenie, nie cel

Ogólne widełki marży netto są na tyle niskie, że zaskakują każdego spoza branży i nikogo w środku. Trzy procent oznacza, że restauracja z przychodem 2 580 000 zł zostawia sobie 77 000 zł rocznie — mniej, niż właściciel zarobiłby w cudzej kuchni, przy ułamku ryzyka i bez żadnej umowy najmu.

Bary podaje się wyżej, a powodem są widełki food cost powyżej: strukturalnie niższy koszt towaru na tym, co sprzedaje się najczęściej, przechodzi prosto na wynik. To przewaga formatu, a nie dowód, że barmani prowadzą lokale porządniej.

Przedział ważniejszy od wszystkich powyższych jest ten pod spodem — czy liczba jest w ogóle dodatnia i czy pozostaje dodatnia po uczciwym opłaceniu właściciela. Restauracja raportująca 7% marży, nie płacąc właścicielowi nic, raportuje 7% marży w biznesie, który nie działa.

Kontekst europejski: co możemy powiedzieć, a czego nie

To europejska firma — zarejestrowana w Czechach, pracująca po czesku, angielsku i włosku — więc oczywistą rzeczą byłoby opublikowanie tu czeskich, słowackich i włoskich benchmarków. Nie zrobimy tego, bo ich nie mamy, a wymyślenie trzech wiarygodnie wyglądających krajowych przedziałów zniweczyłoby wszystko, o co reszcie tej strony chodzi.

To, co da się powiedzieć bez wymyślania, dotyczy struktury i znaczy więcej niż jakakolwiek średnia krajowa. Po pierwsze VAT. Przedział nic nie znaczy, dopóki nie wiadomo, czy przychód pod nim jest brutto, czy netto, a stawki w Europie różnią się na tyle między krajami i kategoriami — na miejscu kontra na wynos, jedzenie kontra alkohol — że jedna restauracja potrafi wyprodukować dwa zauważalnie różne procenty food cost w zależności od tego, przez który przychód dzieli. Prosimy wybrać przychód netto i trzymać się go w każdym miesiącu.

Po drugie koszt zatrudnienia. W dużej części Europy składki po stronie pracodawcy dokładają istotną kwotę ponad wynagrodzenie brutto, a ich wysokość ustalają przepisy krajowe, a nie Państwo. Procent kosztów osobowych zbudowany wyłącznie z płac brutto wygodnie zmieści się w widełkach i i tak będzie błędny. Trzeba używać pełnego kosztu pracodawcy, ze składkami i wynagrodzeniem urlopowym — inaczej mierzą Państwo coś innego, niż opisuje przedział.

Po trzecie sezonowość, która daje w kość zarówno miejscowościom górskim, jak i nadmorskim. Roczny przedział rozłożony równo na dwanaście miesięcy nie opisuje prawie żadnej europejskiej restauracji. Koszty stałe biegną cały rok; przychód nie. Obraz miesiąc po miesiącu jest tym, na który się reaguje, a roczny — tym, pod który podpisuje się umowę najmu.

Nic z tego nie jest liczbą, a wolimy dać Państwu trzy pytania, na które da się odpowiedzieć z własnych ksiąg, niż trzy krajowe średnie, których nie da się sprawdzić.

Jak korzystać z widełek, nie okłamując siebie

Pierwsza zasada to spójność definicji. Jakkolwiek zdecydują się Państwo liczyć — VAT w środku czy poza nim, wynagrodzenie właściciela wliczone czy nie, prowizja od dostaw jako utracony przychód czy jako koszt — trzeba liczyć tak samo w każdym miesiącu. Porównanie dwóch różnie zdefiniowanych liczb jest gorsze niż brak porównania, bo z szumu produkuje pewne siebie wnioski.

Druga: kierunek jest ważniejszy niż poziom. Restauracja na 34% food cost, która dryfuje w górę o pół punktu miesięcznie, ma większy problem niż ta stojąca równo na 36%. Przedział mówi, gdzie się jest. Dokąd się zmierza, powie tylko szereg — a to właśnie tę część da się jeszcze zmienić.

Trzecia: zmieniać jedną rzecz naraz. Przeliczenie karty, renegocjacja z dwoma dostawcami i przebudowa grafiku w tym samym tygodniu dadzą wynik, którego nie da się przypisać do przyczyny — czyli nie da się go też powtórzyć.

• Ustalić definicje raz i je spisać
• Mierzyć co tydzień; miesiąc jest dość długi, żeby schować w sobie zły tydzień
• Porównywać się z własnym poprzednim kwartałem, zanim porówna się z widełkami
• Zmieniać jedną zmienną, a potem odczekać pełny okres przed odczytem
• Zawsze liczyć wynagrodzenie właściciela jako koszt

Jedyna liczba, która jest tu nasza

Ten software zbudowaliśmy najpierw dla własnej restauracji. W mieście liczącym 30 000 mieszkańców wyprowadziliśmy lokal na milionowe obroty i przez lata prowadziliśmy go tak, jak większość niezależnych — na wyczucie, z prawdziwymi liczbami przychodzącymi sześć tygodni po tym, jak mogłyby się przydać. W pierwszym roku rzetelnego liczenia zaoszczędziliśmy 17 000 zł. Nie dzięki jakiemuś sprytnemu pomysłowi. Dzięki temu, że wreszcie zobaczyliśmy, którędy wychodzą pieniądze.

Ta liczba jest nasza, jest zmierzona i jest jedyną taką na tej stronie. Wszystko powyżej to branżowa wiedza umowna, podana jako kształt do przyłożenia do siebie. Własne liczby, policzone tak samo w każdym tygodniu, powiedzą Państwu w miesiąc więcej niż jakikolwiek benchmark przez rok.

Pytania, które restauratorzy zadają naprawdę