Referências de Restaurantes

De onde vêm estas faixas

Vêm do mesmo sítio de onde vêm as regras empíricas de qualquer operador: ensino de hotelaria, imprensa do setor, conversas com fornecedores e décadas de pessoas a repetir números que se revelaram aproximadamente certos. É folclore. Folclore útil — mas folclore, e preferimos chamar-lhe isso.

Dizemo-lo com clareza porque a alternativa é o que fazem a maioria das páginas de referências: associar um ano, um tamanho de amostra e uma fonte de som autoritário a um número que ninguém mediu realmente. Não conseguimos verificar uma estatística do setor, não fizemos um estudo de restaurantes europeus, e não vamos escrever uma citação que não aponta para nada. Se precisa de números auditados para um banco ou um investidor, estes não são eles.

Para o que são genuinamente úteis é para aquilo que os operadores já usam: uma leitura rápida sobre se um número é plausível, e uma forma de confrontar a sua própria demonstração de resultados com algo que tem forma.

Food cost: porque a faixa é tão larga

As cozinhas situam-se entre o final dos vinte e o meio dos trinta. Os bares situam-se muito mais baixo, porque servir um destilado custa uma fração de empratar um prato, e porque o custo das mercadorias de um bar se concentra numa mão-cheia de linhas que compra todas as semanas em vez de estar espalhado por uma centena de perecíveis.

Dentro de uma mesma faixa, o que o move é o mix de ementa, não a competência. Um restaurante que vende muita carne e peixe vai situar-se no topo da sua faixa mesmo fazendo tudo certo; um que vende massa e vegetais vai situar-se na base fazendo muito pouco certo. É por isso que comparar o seu food cost com o de outro restaurante é quase inútil, e compará-lo com o seu próprio trimestre anterior é quase essencial.

A diferença entre o seu food cost teórico — o que as suas receitas dizem que a comida que vendeu deveria ter custado — e o seu food cost real é onde se esconde o dinheiro operacional. Uma faixa nunca lhe mostrará essa diferença. Só contar o fará.

• Mix de ementa — que pratos realmente vendem, não os de que se orgulha
• Preços de compra, seguidos entrega a entrega em vez de no fim do mês
• Doseamento, que se desvia sempre que um novo par de mãos se junta à linha
• Desperdício, deterioração e aparas, nada disso aparece numa fatura
• Refeições de pessoal e ofertas, que são food cost real disfarçado

Mão de obra: a faixa que não se lê numa ementa

A mão de obra é citada por modelo de serviço em vez de por tipo de cozinha, porque o que a determina é de quantas pessoas a sala precisa para funcionar, não o que sai da passagem. Uma sala de serviço completo sustenta uma secção, uma passagem, um bar e uma sala quer as mesas se encham ou não. O serviço ao balcão, não.

Essa é toda a razão pela qual o serviço completo se situa vários pontos acima do serviço limitado nas faixas convencionais. É estrutural. Não se traz uma sala com serviço para o nível de mão de obra de um balcão a gerir com mais rigidez — chega-se lá mudando o modelo de serviço, o que é uma decisão diferente com consequências diferentes.

A faixa do bar é a mais larga das três, e com razão: a mão de obra de bar é quase inteiramente uma questão de escalas. Duas pessoas numa terça-feira calma e cinco num sábado é um mesmo local a produzir uma oscilação de dez pontos, por isso a mão de obra de bar tem de se ler ao longo de um mês em vez de ao longo de uma noite.

Uma coisa que as faixas quase nunca incluem, e deviam: o seu próprio pagamento. Se trabalha na sala cinco dias por semana, o seu tempo é um custo real quer saia ou não da conta. Uma percentagem de mão de obra que discretamente exclui o dono é um número concebido para parecer melhor do que o restaurante realmente é.

O prime cost é o número que decide o ano

O prime cost é comida mais mão de obra total. Num restaurante independente é a grande maioria da despesa controlável, e decide o ano. Se o prime cost estiver certo, a maioria dos outros problemas são sobreviváveis. Se estiver errado, nada do que corrigir a jusante será suficientemente grande para importar.

O gráfico de prime cost acima são as duas faixas somadas de ponta a ponta, e isso é aritmética em vez de uma quarta referência. A base da sua faixa de comida e a base da sua faixa de mão de obra raramente ocorrem no mesmo mês — ingredientes mais baratos normalmente significam mais preparação, e mais preparação significa mais horas. Leia a soma como um limite exterior, não como uma faixa em que deveria esperar situar-se confortavelmente.

A versão prática: faça do prime cost o único número que olha primeiro todos os meses, e só o decomponha quando se mover. Duas metades a mover-se em direções opostas dentro de um prime cost estável é um restaurante normal. Um prime cost a subir um ponto por mês é um restaurante com um problema que ainda não identificou.

Três a nove por cento é um aviso, não um objetivo

A faixa geral de margem líquida é baixa o suficiente para surpreender toda a gente fora do setor e ninguém dentro dele. Três por cento significa que um restaurante de €600.000 ganha €18.000 num ano — menos do que o dono ganharia a trabalhar na cozinha de outra pessoa, por uma fração do risco e sem o contrato de arrendamento.

Os bares são citados mais alto, e a razão é a faixa de food cost acima: um custo de mercadorias estruturalmente mais baixo naquilo que mais vendem passa diretamente para o resultado final. Isso é uma vantagem do formato, não uma prova de que os operadores de bares gerem melhor.

A faixa que importa mais do que qualquer uma destas é a que está por baixo — se o número é sequer positivo, e se continua positivo depois de o dono ser pago corretamente. Um restaurante que reporta uma margem de 7% sem pagar nada ao seu dono está a reportar uma margem de 7% num negócio que não funciona.

Contexto europeu: o que podemos e não podemos dizer-lhe

Somos uma empresa europeia — registada na República Checa, a trabalhar em checo, inglês e italiano — por isso o óbvio a publicar aqui seriam valores de referência checos, eslovacos e italianos. Não o vamos fazer, porque não os temos, e inventar três faixas nacionais que parecessem plausíveis desfaria tudo o que o resto desta página tenta fazer.

O que se pode dizer sem inventar nada é estrutural, e importa mais do que uma média nacional. A primeira coisa é o IVA. Uma faixa não significa nada a menos que saiba se a receita por baixo dela é bruta ou líquida, e as taxas europeias diferem o suficiente por país e por categoria — consumo no local versus para levar, comida versus álcool — que um restaurante pode produzir duas percentagens de food cost visivelmente diferentes consoante o valor de receita pelo qual divide. Escolha líquido de IVA, e use-o todos os meses.

A segunda é o custo de empregar alguém. Em grande parte da Europa, as contribuições sociais do empregador acrescentam um valor substancial acima do salário bruto, e a proporção é fixada a nível nacional, não por si. Uma percentagem de mão de obra construída apenas a partir de salários brutos vai situar-se confortavelmente dentro da faixa e mesmo assim estar errada. Use o custo total do empregador, contribuições e subsídio de férias incluídos, ou o seu valor de mão de obra estará a medir algo diferente do que a faixa descreve.

A terceira é a sazonalidade, que apanha tanto as cidades de montanha como as costeiras. Uma faixa anual distribuída uniformemente ao longo de doze meses não descreve quase nenhum restaurante europeu. Os custos fixos correm o ano inteiro; a receita não. A imagem mês a mês é aquela em que agir, e o valor anual é aquele com que assinar um contrato de arrendamento.

Nada disso é um número, e preferimos dar-lhe três perguntas a que possa responder sobre as suas próprias contas do que três médias de país que não conseguiria verificar.

Como usar uma faixa sem se enganar a si próprio

A primeira regra é a consistência das definições. Seja qual for a forma como decide contar — IVA incluído ou não, pagamento do dono incluído ou não, comissão de entrega como receita perdida ou como custo — conte da mesma forma todos os meses. Uma comparação entre dois números definidos de forma diferente é pior do que nenhuma comparação, porque produz conclusões confiantes a partir de ruído.

A segunda é que a direção vale mais do que o nível. Um restaurante com 34% de food cost a derivar meio ponto por mês está em mais problemas do que um estável em 36%. A faixa diz-lhe onde está. Só uma série lhe diz para onde vai, e para onde vai é a parte que ainda pode mudar.

A terceira é mudar uma coisa de cada vez. Recalcule a ementa, renegoceie com dois fornecedores e reconstrua o horário na mesma semana e vai obter um resultado que não consegue atribuir a nada — o que significa que também não o consegue repetir.

• Fixe as suas definições uma vez, e escreva-as
• Meça semanalmente; um mês é tempo suficiente para esconder lá dentro uma semana má
• Compare-se com o seu próprio trimestre anterior antes de se comparar com uma faixa
• Mude uma variável, depois espere um período completo antes de a ler
• Conte o pagamento do dono como um custo, sempre

O único número aqui que é nosso

Criámos este software primeiro para o nosso próprio restaurante. Numa cidade de 30.000 habitantes fizemos crescer uma operação milionária, e durante anos geríamo-la como a maioria dos independentes — ao instinto, com os números reais a chegar seis semanas depois de poderem ter sido úteis. O primeiro ano em que acompanhámos as coisas a sério, poupámos €4.000. Não por causa de uma ideia brilhante nova. Por finalmente ver para onde ia o dinheiro.

Esse valor é nosso, é medido, e é o único deste site que o é. Tudo o resto acima é a sabedoria convencional do setor, oferecida como uma forma de se avaliar. Os seus próprios números, contados da mesma forma todas as semanas, vão dizer-lhe mais num mês do que qualquer referência lhe diz num ano.

Perguntas que os operadores realmente fazem